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宏图空包网:京东静水流深的变化 可能被忽略了

2019/1/8      来源: 空包网
宏图空包网:京东静水流深的变化 可能被忽略了
  2018年,京东不平静。
  
  年初,京东一度市值超700亿美金,有坐四争三的势头,年底,市值只有300多亿美金;业绩差强人意,2018年前三个季度,营收同比增幅达30%,持续经营业务的净利润同比增长120%以上,但是,活跃用户数首次出现下降。
  
  下坠的市值、平淡的业绩,加上一宗沸沸扬扬的官司,京东的2018年在看客的喧闹中度过,以至于,这家公司静水流深的变化,可能被忽视了。
  
  至少在创始人刘强东眼中,京东在做的不是电商了,2018年618公开信中,他给出了这样的描述:京东未来将成为一家服务型的企业,通过对未来零售基础设施的搭建,提供融合电商、物流、技术、金融、保险的供应链服务。
  
  这种再定义,起始于“无界零售”概念,刘强东借一篇有着浓重学术味的文章表露了自己的追求,“在无界零售时代里,受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸,而是俯身为路,为无处不在的零售场景助力的赋能者”。
  
  若以赋能者的定位观察京东,其实,核心指标只有两项:一个是“赋”,整体组织有没有更开放,基础设施有没有更丰富?一个是“能”,能力到底增长了没有,有没有更多可供输出的能力?
  
  从这两个标准来看,京东在2018年动静不小。
  
  1)“积木”组织成型
  
  一年之中,京东商城进行了两次结构调整。2018年1月,商城前端的事业部体系进行组织升级,成立大快消事业群、电子文娱事业群、时尚生活事业群,年中,徐雷任职商城首位轮值CEO,核心部门负责人开始向其汇报,内部授权体系向着更灵活的方式进行转变。
  
  年底,又以客户为中心,再次进行调整,最重要的是,重新定义了前中后台,聚焦内部的组织能力的打造,将距离客户最近,最理解和洞察客户需求和行为、最终实现客户价值的职能放到前台;将提供专业化、系统化、组件化、开放化能力的业务和职能放到了中台。
  
  这轮调整,就组织设计理念和逻辑做了梳理及清晰化,尤其突出中台的创新和运营职能,提炼各个业务条线的共性需求,打造为组件化的资源包,然后以接口的形式提供给前台各业务部门使用,为后续京东孵化新业务预埋了伏笔,比如其正力推的社交电商、无界零售,一个强大中台的架构,可以集合全集团之力,提供系统性支持,加速在相应领域的布局和深耕。
  
  市场将京东的机构调整,解读为突发事件的应急反应,其实,京东2018年的组织架构调整的逻辑非常清楚,就是拆解一体化的大京东体系,使组织趋向模块化、积木化的状态,变得更为灵活、敏捷,为快速响应、迭代创新留足空间,践行的正是刘强东的构想,他曾经希望“业务单元和各个模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加,满足内外部客户不同的偏好和需求”。
  
  从整体波澜不惊的状况来看,调整思路显然也是符合内部预期的,并不是临时起意的行为,相应的效力,相信在2019年会有明显的反应。
  
  2)零售生态初成
  
  京东分拆的两项独立业务,在2018年也向着理想状态前进了一大步。
  
  2018年2月,京东物流获得 25亿美金融资,估值已达134亿美元,并且发布了供应链、快递、速运、冷链、跨境、云仓等产品体系,其服务的外部商家突破20万,开放业务收入增速保持三位数增速;
  
  7月,京东金融宣布130亿人民币B论融资,投后估值为1300亿元,其后升级为京东数字科技,专注科技赋能,并延展到城市、农业等新场景。此外,达达-京东到家等细分业务,也获得了融资。
  
  在资本寒冬到来前,物流和金融业务实现融资及升级,既为业务本身赢得了主动,也为母集团带来巨大的资产增值,拱卫了京东的零售生态,拓展了零售的基础设施。
  
  此外,接连孵化两项百亿美金级别的独立业务,即便在巨头中,这也是非常罕见的能力,论证了京东组织扩张的一种可能性:即打破业务环节之间的强耦合关系,使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的“独立插件”是可行的,京东的人才梯队、组织文化也是可支持的。
  
  3)技术驱动落地
  
  在能力的维度上,京东也有新动向。
  
  物流是京东的传统优势,已经帮助联合利华、美赞臣、宝洁等众多品牌下沉至更多城市和地区。只是,菜鸟网络等能力成长也非常迅速,相对优势在削弱。
  
  刘强东的公开发文,已经强调供应链服务“以技术驱动”了,希望依托于云计算、人工智能、大数据、物联网等新兴技术,支撑起向外输出零售基础设施。这种思路正在迅速落地,2018年,技术的资源投入明显加大,其中,一个直观体现是研发投入,前9个月,京东研发费用总计86亿元,同比增长88%,异常迅猛。
  
  以此推算,京东全年研发费用大体在120亿人民币左右,约为17亿美元,根据咨询机构Strategy&的报告,2017年,阿里巴巴的研发支出为25亿美元,腾讯为17亿美元,百度是15亿美元。考虑到京东的净利润只有腾讯和阿里的5%左右,这种投入,不妨可以揣摩下决策者的抱负和野心。
  
  当然,技术能力的成长相对缓慢,京东宣传的无人驾驶重卡、无人机配送,距离大规模商用还相差甚远,短期内不会产生商业价值,不能否认的是,大把金钱在局部应用上已显现成果,正在逐渐丰富其赋能的工具箱。
  
  比如,根据《京东大数据技术白皮书》,无论从规模、技术先进性,还是体系的完整性等方面,京东大数据平台已达到“国内一流水平”,京东业务大量丰富的大数据应用场景,也为其提供了实践场所,比如,2018年,其全链路数据平台“祖冲之”已商业化,落地在与红豆、曲美等品牌的合作场景中。
  
  单从存量资源来看,京东握有不少好牌,比如3亿优质中产用户,两项百亿级美元的子业务,腾讯、沃尔玛、谷歌这样的强势伙伴,万达、永辉等众多投资权益,但是,在快节奏的互联网市场,这些不及有方向感、有行动力来得重要。
  
  从2018年的行动轨迹来看,京东没有偏离既定的战略方向,而且说到能做到、经得起折腾、舍得下血本。京东的这种特性,无法保证其转型一定能成,但是,在零售战场,这绝对不会是一个甘于平凡的角色。
 
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